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  • 外企用人七个原则

    • 作者:未知 更新时间:2007-01-23 15:17:00 来源:连云港人才网
    • 【字号: 】 本条信息浏览人次共有663次 【我要评论】 【我要打印

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    企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人,从来就不存在什么一贯的准则,但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则:

    原则一:用人惟才。

    三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣,李秉哲首先实行了公开采用社员制度,从而排除了学缘、血缘、地缘关系,摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则,是三星人事管理的一个突出特点之一。

    原则二:能力重于学历。

    微软的人事变动极为频繁,因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本,而是“谁比我更聪明”。通用电气公司(GE)总裁杰克•韦尔奇说:“通用”拥有的是知识界的精英人物,年轻人在“通用”可以获得很多机会,根本不需要论学历和论资排辈?!巴ㄓ谩庇行矶?0刚出头的经理人,他们中的大部分则在美国以外的国家受教育,在提升为高级经理人员之前,他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司,它只问你能为公司做什么,而不是强调你从哪里毕业。

    原则三:呒度瞬叛“文诓坑畔”

    变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”,而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上,通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”,而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。

    原则四:注重发挥人才的长处。

    北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

    原则五:适才原则。

    杰克•韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。当然,人的能力等级是发展变化的,既不能揠苗助长,也不能用一成不变的眼光看人。

    原则六:实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。

    为了保持团队的稳定性,留住精英人才,甲骨文公司可谓不惜工本,给他们提供了首选和多选股票的特权。

    IBM在奖励优秀员工时,是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”,即IBM每个员工工资的涨幅,都有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程,员工和他的直属经理坐下来共同商讨,立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点,员工自己自然也要努力执行计划。到了年终,直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然,直属经理也有自己的个人业务承诺计划,上一级的经理会给他打分,层层“承包”,谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力,可以分配他所领导团体的工资增长额度,有权力决定将额度如何分给手下的员工。

    原则七:交流原则。

    为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中,每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力,如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,“英特尔”有一系列的程序,帮助新人共同熟悉公司的日常运作,掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说:“你必须每天证明你自己?!痹谕ㄓ玫缙?,你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境,公司举行各种“轮流”计划,让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。

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